"Cuando quienes estamos en el campo de la formación internacional hablamos de compartir conocimientos e información", afirma Ben-Ami Ehrlich, ex subdirector del Instituto Afro-Asiático, "tanto nosotros, que transmitimos el material, como aquéllos que lo reciben, deben tener consciencia del papel y el efecto de nuestras respectivas culturas en el proceso de aprendizaje".
Ehrlich, conocido por todos como "Ben", trabaja en la actualidad dentro del marco del Instituto Internacional - Histadrut, y es un avezado instructor y asesor, con experiencia en conducta organizativa y comunicación intercultural, quien ha dirigido muchos talleres en Israel y en el extranjero. Él está convencido de que los aspectos culturales de la formación deberían destacarse más en los cursos de cooperación internacional.
"La cultura", explica, "puede ser definida como el conjunto acumulado de valores, ideas, creencias, modelos de conducta y costumbres que definen la sociedad y la guían en sus actividades". Ben está de acuerdo con la definición post-moderna dada por el científico social holandés G. Hofstede, quien considera la cultura como el software de la mente, es decir, el programa que nos guía sobre cómo reaccionar.
"Aquéllos de nosotros de los así llamados países más desarrollados", afirma Ehrlich, "no estamos siempre conscientes de que el conocimiento y las imágenes que traemos a nuestro proceso de instrucción están basados en conceptos occidentales profundamente arraigados, que no forman parte integral del inventario intelectual de los participantes. Ahí radica un problema que debe ser encarado. Nosotros, con nuestros conceptos occidentales, suponemos que las culturas no occidentales poseen el mismo software, las mismas ideas y sistemas de valores que nosotros tenemos. Ello, simplemente, no es así".
Ehrlich considera que el problema existe en dos niveles: Uno, a nivel personal, emotivo y de actitud, dos, a nivel cognitivo y conceptual, el área que relaciona procesos mentales tales como la percepción, el razonamiento y el juicio.
"En la actualidad, contando ya con muchos años de experiencia, la mayor parte de la gente a la que recurrimos -tanto aquéllos que salen al campo, como aquéllos que dirigen cursos en Israel- están conscientes de la necesidad de comprender y respetar diferencias culturales en la conducta y la manera de hablar. A nivel cognitivo, sin embargo, en la forma en que pensamos y razonamos, todavía hay mucho por hacer. Así como la gente de culturas no occidentales se comportan y hablan diferentemente de los de culturas occidentales, asimismo piensan distintamente. En occidente, la gente piensa en términos más abstractos, formales y analíticos, en tanto que en muchas culturas no occidentales, la gente piensa menos abstractamente y en términos más concretos, descriptivos y prácticos".
Ehrlich observa también una vasta diferencia en la manera en que las culturas occidentales y las no occidentales ven la sociedad y el individuo. En las culturas occidentales, la sociedad es definida por el individuo, quien define y decide qué debe ser hecho. Ehrlich amplía: "Esto concuerda con nuestra premisa occidental de que se puede cambiar la índole de una persona, y ésta, a su vez, puede cambiar la sociedad en la cual vive. Otras culturas consideran que se debe aceptar la manera en que está estructurada la sociedad y que uno debe acomodarse, tanto al entorno físico como a sus instituciones políticas y sociales. En otras palabras, en las culturas occidentales, creemos que la gente tiene un gran control sobre su entorno; más aún, no sólo creemos que la gente puede cambiar, sino que también estamos convencidos de que tienen el derecho y la capacidad de hacerlo. En sociedades no occidentales, la gente puede creer que están controlados por la sociedad y que deben acomodarse, no cambiar. Esto puede crear una disposición mental totalmente diferente".
Ehrlich es muy cuidadoso al indicar la necesidad de no denigrar valores culturales y modelos de conducta no occidentales. "Éstos no son ni mejores ni peores que los nuestros, sólo diferentes. Sin embargo, cuando nosotros, los instructores, reconocemos las diferencias, podemos entonces ayudar a nuestros estudiantes a reestructurar sus percepciones, siempre que ellos lo quieran. Y éste es un requisito obligatorio antes de que puedan ser adecuadamente utilizados los métodos y técnicas presentados en nuestros cursos. Él hace hincapié en que "esto se aplica a cada curso, no importa cuál sea su tema o contenido. Nuestros estudiantes deben estar convencidos, por ejemplo, de la posibilidad del cambio, para ellos mismos como individuos y para la sociedad como un todo".
Qué significa esto para los instructores en un curso internacional? "Antes que nada", contesta Ehrlich, "debemos entender que los métodos, tecnologías, estilos de trabajo, etc., que usamos, están afinados y calibrados para reflejar y adecuarse a nuestros valores occidentales, con poca consideración e insuficiente respeto por circunstancias y entornos socioculturales diferentes, en los cuales se están introduciendo los instrumentos y técnicas. Este enfoque algo etnocéntrico puede llevar a incomprensiones y contribuir a cortocircuitos culturales, inclusive al fracaso del proyecto mejor intencionado".
En la práctica: en Gambia
Ehrlich no habla sólo en términos teóricos. Él ha tenido una gran participación en el desarrollo, las pruebas y la dirección de programas de formación dirigidos a sensibilizar, tanto a instructores como a alumnos, respecto al crítico papel y efecto de la cultura, especialmente el compartir conocimiento e información en situaciones interculturales. Esos programas/talleres enfocan los efectos y manifestaciones culturales en campos de la formación y la educación, sindicatos, organizaciones laborales y sistemas de relaciones industriales, organización y administración, toma de decisiones y planificación de proyectos, democracia y sociedad civil y cooperativas y sus actividades.
Dos cursos en Desarrollo de Recursos Humanos, que él y David Mitchnik dieron en Gambia, en julio de 1997, para la Unión Cooperativa de Gambia, han sido representativos de sus esfuerzos. Los dos cursos en-el-lugar fueron auspiciados por MASHAV (Centro de Cooperación Internacional del Ministerio de Relaciones Exteriores de Israel), y el Instituto Internacional - Histadrut (Federación General del Trabajo de Israel). Uno, dado a 45 administradores de nivel medio, fue un curso de dos semanas, en tanto que el otro, de una semana de duración, fue dado a 20 miembros de la plana mayor. Ambos se realizaron en el Centro de Adiestramiento de las Girl Guides de Gambia, en Kanifing.
Las materias tratadas en los cursos comprendieron: Métodos e instrumentos para evaluación social y participación, pautas operativas para proyectos de crédito, procesos organizativos y administrativos de cooperativas, comunicación y toma de decisiones, principios y prácticas cooperativos y desarrollo de recursos humanos para administración cooperativa. "En cada sesión", destaca Ehrlich, "introdujimos la cuestión del contexto cultural, de ver el tema y el material presentado dentro del contexto de la cultura del país".
Como ejemplo del efecto de las diferencias culturales en la percepción de las tareas sociales dentro de la organización y la sociedad, Ehrlich se refiere al taller sobre toma de decisiones y comunicación impartido a los administradores de nivel medio. "Para nosotros, que basamos nuestro trabajo en conceptos occidentales, los cuales presuponen que las decisiones son tomadas con el consentimiento de cada individuo participante en el proceso, es obvia la necesidad de presentar este material: Desde indicar las diferentes fases del proceso de toma de decisiones hasta la discusión de formas y medios para mejorar los canales de comunicación. Pero en muchas culturas no occidentales, las decisiones son tomadas naturalmente por el escalafón superior: Directores, ejecutivos, etc. El resultado es que, quienes están en los escalafones inferiores de la administración no comprenden por qué deben ser incluidas esas materias en sus programas, ya que ellos mismos creen que no participan en ningún proceso de la toma de decisiones. Las materias no les parecen pertinentes para su trabajo o para la forma en que ellos se ven a sí mismos y a su papel dentro de la organización. En una situación de este tipo, es obvio que la comprensión, de parte de los instructores, de por qué su material no logra convencer al no convencido, hará cambiar la manera de su presentación.
"En Gambia, así como en otros cursos de administración organizativa y desarrollo de recursos humanos", indica Ehrlich, "nuestra tarea consistía en ayudar a los participantes a ser administradores más idóneos, a ser más capaces de abordar problemas y de mejorar su actuación. Mas para hacerlo, debemos iniciar un cambio en la forma de tratar los problemas: Necesitamos ayudar a los participantes a comprender, que las nuevas tecnologías y técnicas introducidas se basan en conceptos que pueden ser nuevos y ajenos. Nosotros, por nuestra parte, debemos ser sensibles a los sistemas de valores locales que los motivan y a los entornos socioculturales dentro de los cuales ellos viven y trabajan".
En la práctica: en Israel
Bakari Camara, Funcionario Comercial en la Unión Cooperativa de Gambia (UCG), tuvo la oportunidad de participar en un curso sobre Integración de Habilidades Empresariales en el Desarrollo de Recursos Humanos Cooperativos, el pasado marzo, en el Instituto Internacional - Histadrut, próximo a Kfar Saba. En su informe de evaluación sobre la formación del personal de la UCG para el desarrollo de recursos humanos, afirmó: "Antes del curso en-el-lugar en la UGC, muchas de las irregularidades en las actitudes del personal no podían ser vistas, por muchos, como las desventajas de la percepción cultural: Problemas tales como demoras en el proceso del trabajo o actitud de pereza en cuanto a horarios de trabajo. El curso fue oportuno para los escalafones de la administración media y superior. La cultura en tanto que tema comparado y contrastado dirigido internamente, o comportamiento dirigido del futuro con dirigido externamente o conducta dirigida del pasado, lo sincrónico (hacer muchas cosas al mismo tiempo), con el enfoque de secuencia linear. Esto se manifestó en la conducta del personal en el trabajo y en sociedad. El Instituto y los dos profesores nos suministraron una importante y significativa herramienta para un cambio positivo".
Ehrlich agrega que en este curso reciente en el Instituto Internacional, durante una discusión sobre "desarrollo de habilidades de liderato", el grupo se dividió en varios grupos pequeños para contestar preguntas relativas a las habilidades y conducta requeridas de dirigentes, sobre el actual liderato en sus movimientos, posibles razones de ello, y qué debería hacerse al respecto. La intención era sensibilizar a los participantes en relación al tema y proveer el trasfondo para un proceso de aprendizaje significativo.
Las respuestas fueron muy reveladoras, y mostraron evidentes discrepancias entre, por una parte, la conciencia acerca de destrezas de liderato típicas, "universales", occidentales, y por otra parte, una aceptación resignada de que en los movimientos cooperativos de los participantes, tales dirigentes son escasos. Se sugirieron los remedios habituales: Más educación, más formación, más fondos.
"Sorprendidos por la actitud demostrada", dice Ehrlich, "descartamos el programa de estudios planeado para esa clase, y en su lugar nos concentramos en introducir a los participantes a una posible relación entre la cultura y la situación de liderato descrita. Eso fue hecho, porque la discusión puso en evidencia, con gran claridad, que la cuestión no es el conocimiento ni la información por sí mismas sobre las habilidades de liderato. Los participantes son líderes y funcionarios en sus respectivas organizaciones, están intensamente conscientizados y formados en esas materias. El problema estriba en alguna otra parte, en lugares y esferas que tocamos muy a regañadientes y que sólo una discusión sobre cultura sacará a la luz.
"El problema estriba en las contradicciones y tensiones inherentes entre las culturas vernáculas no occidentales, que condicionan y dictan instituciones sociales y conductas, y su necesidad de funcionar según valores y normas culturales occidentales, cuando usan y operan las diferentes organizaciones y tecnologías importadas de occidente. Éste radica en 1) no estar consciente de los fenómenos; 2) falta de comprensión de los diferentes valores y normas culturales subyacentes dentro de las tecnologías y conocimientos prácticos; 3) el ambiguo y a veces hostil resentimiento con esta cultura occidental; y 4) las barreras micro y macro estructurales que obstaculizan una absorción y asimilación verdaderas de lo aprendido y conocido superficialmente, pero no aceptado ni practicado mentalmente.
"El taller adquirió un nuevo giro. Al comienzo parecía que estábamos discutiendo cosas rebuscadas y sin relación. Lenta, pero seguramente, fue dable observar y sentir la creciente comprensión, las percepciones asimiladas, percepciones que prometían llevar a una mejor comprensión del proceso y a una habilidad consciente para elegir y desarrollar una conducta de liderazgo válida en los entornos reales de trabajo de los participantes".
Ehrlich ha estado a la cabeza de misiones de formación y asesoría en Asia, África, el Caribe y en Europa Oriental y Central. Él reitera que, en su opinión, "nuestros programas tendrán mayor éxito cuando introduzcamos la idea del contexto cultural en cada curso. Además", repite, "siempre debemos estar conscientes de que, invariablemente, la base fundamental que impulsa nuestro enfoque está arraigada en el sistema de valores occidental. Simultáneamente, debemos hacer entender a nuestros estudiantes que, a fin de utilizar eficazmente su formación, deben comprender nuestro sistema de valores. Si así lo hacen, pueden crear y utilizar sus propias estructuras y modelos de actividad autóctonos, los cuales podrán, a su vez, reemplazar métodos importados, no autóctonos. La comprensión de nuestro sistema de valores puede conducir también al desarrollo de un proceso de aprendizaje, que integre los elementos positivos de métodos pertinentes importados, con la propia cultura y tradiciones de los participantes".
Cuánto puede lograrse en cursos en-el-lugar de una o dos semanas de duración? Ehrlich reconoce que existen restricciones de tiempo, las cuales, superficialmente, parecerían difíciles de superar. No obstante, él está convencido de que se puede y se está haciendo mucho. "Nosotros estimulamos las mentes de los participantes. Les presentamos nuevos conceptos. Y, muy importante, nos esforzamos en hacer que aflore la confianza en sí mismos y la conciencia de que el cambio puede efectuarse; sin embargo, nuevamente, sólo si y cuando ellos lo deseen".